Ponad 30 lat na rynku maszyn i automatyki uczy jednego: Klient pamięta nie cenę, tylko to, czy inwestycja zadziałała. O zmianie sposobu kupowania, błędach przy planowaniu inwestycji i o tym, dlaczego czasem warto odradzić zakup, rozmawiamy z Mariuszem Sobotą Prezesem firmy SPOLEX.
Część 1. Trzy dekady na rynku
SPOLEX działa na polskim rynku od ponad 30 lat. Co jest trudniejsze: zbudowanie firmy od zera czy utrzymanie jej konkurencyjności przez kolejne dekady?
W moim przypadku to drugie. Na starcie ma się mało do stracenia i dużo energii. Potem pojawiają się klienci, zespół, zobowiązania, a rynek zmienia się szybciej, niż się to zauważa. Ja dołączyłem do firmy, która już działała z małym zespołem. Konkurencyjność trzeba odbudowywać co kilka lat: nowe technologie, nowi producenci, inne oczekiwania Klientów. Utarte schematy nie działają i należy być bardzo elastycznym oraz uważnie czytać i rozumieć potrzeby Klientów.
Gdyby miał Pan wskazać trzy decyzje biznesowe, które najbardziej wpłynęły na dzisiejszą pozycję SPOLEX, co by to było?
- Dywersyfikacja. Taką decyzję podjęliśmy na początku lat 2000. Nie chcieliśmy zamknąć się na określonym segmencie rynku. Zaczęliśmy intensywnie pracować w nowym segmentach, m.in. przemysł owocowo-warzywny, mleczarski, chemiczny.
- Zespół. Przez lata, organicznie rozwijamy nasz zespół, który jest kluczem naszego sukcesu. Większość zespołu jest z nami od kilkunastu lat, a niektórzy od ponad dwudziestu. Dzięki temu mamy do siebie zaufanie i rozumiemy się często bez słów. To jest kluczowe.
- Długofalowe współprace z dostawcami. Zawsze szukaliśmy współprac z dostawcami tylko w perspektywie długofalowej. Zależy nam na tym, abyśmy wspólnie mogli zainwestować w rynek, budować go i tworzyć wartość dla Klientów.
Decyzje te pozwoliły na stworzenie firmy, która dba o Klientów długofalowo. Wybieramy jakość zamiast szybkiego zysku.
Czy był w historii firmy moment, w którym trzeba było zdecydować: zostajemy przy dotychczasowym modelu czy idziemy w zupełnie nowym kierunku?
W historii firmy bywały różne momenty, które z dzisiejszej perspektywy były istotne i dawały nam materiał do nauki. Jedną z najważniejszych decyzji była dywersyfikacja działalności w różnych segmentach. Dzięki temu w okresach trudniejszych mogliśmy zachować bezpieczną kondycję oraz powoli rozwijać się. Skupialiśmy się na segmentach, gdzie nasze kompetencje były największe, ale równolegle podejmowaliśmy mniejsze projekty, aby szukać nowych możliwości. Taki organiczny rozwój był najprawdopodobniej wolniejszy, ale równocześnie bezpieczny.
Czy pamięta Pan decyzję biznesową, która z perspektywy czasu była ewidentnym błędem? Ile ten błąd kosztował i czego Pana nauczył?
Tak, w swoim czasie weszliśmy w produkcję opakowań. Podstawowe analizy pokazywały potencjał rynkowy. Okazało się, że wejście w rynek, w którym nie mieliśmy kompetencji i którego dobrze nie znaliśmy było błędem. W odpowiednim momencie podjęliśmy decyzję o wycofaniu się i dlatego koszty tego błędu nie były zbyt wysokie. Wyciągnąłem z niego jeden wniosek: jeżeli nie rozumiem bardzo dokładnie danego rynku/projektu nie wchodzę w niego. Takie doświadczenie jest dziś częścią tego, jak oceniamy ryzyko w nowych projektach.
Część 2. Klient, doradztwo i sprzedaż rozwiązań
Rynek mówi dziś o „sprzedaży rozwiązania”, a nie urządzenia. Czy klienci rzeczywiście kupują inaczej niż 10–15 lat temu? Co jest dla nich najważniejsze przy wyborze dostawcy?
Tak, i to wyraźnie. Kiedyś Klient często przychodził z gotową specyfikacją maszyny i pytał o warunki. Dziś coraz częściej przychodzi z problemem: brakuje ludzi, rośnie odpad, linia nie nadąża za zamówieniami. Maszyna jest wtedy tylko jednym z elementów odpowiedzi.
Przy wyborze dostawcy cena nadal się liczy, ale rzadko rozstrzyga sama. Z naszej praktyki ważniejsze są dziś: przewidywalność projektu (termin, budżet, brak niespodzianek), serwis i dostępność części oraz to, czy dostawca rozumie proces Klienta. Dzisiaj czynników i niuansów jest znacznie więcej. Mamy często projekty, w których angażujemy wiedzę z zakresu m.in.: technologii żywności, mikrobiologii, automatyki, mechaniki i elektryki. Są to projekty, w których potrzebna jest wiedza interdyscyplinarna. Dzięki naszemu zespołowi dysponujemy taką wiedzą i jesteśmy partnerem w takich projektach.
Gdzie kończy się rola dostawcy maszyny, a zaczyna rola doradcy technologicznego Klienta?
Granica jest płynna i uważam, że nie powinno się jej mocno pilnować. Dostawca, który wie, jak maszyna będzie pracować w konkretnej fabryce, powinien o tym mówić także, gdy nikt o to nie pyta. Komunikacja powinna być otwarta i doradztwo musi być uczciwe. Jeśli Klient potrzebuje czegoś, czego nie mamy w ofercie, trzeba mu to powiedzieć lub podpowiedzieć gdzie może znaleźć takie rozwiązanie. Klienci sobie to cenią i dlatego mamy wielu Klientów, z którymi współpracujemy od kilkudziesięciu lat.
Czy zdarza się Państwu odradzić Klientowi inwestycję albo zaproponować rozwiązanie tańsze, niż to, z którym się zgłosił? Czy takie podejście może być elementem długofalowej strategii sprzedaży?
Zdarza się. Pamiętam projekt z minionego roku. Klient zgłosił z zapytaniem o linię w bardzo drogiej technologii. Mogliśmy to zaoferować, ale mieliśmy wiedzę z rynku, że to nie jest najlepszy kierunek. Przekazałem informację Klientowi, aby zwrócił uwagę na te elementy i przeanalizował parametry. Ostatecznie Klient zmienił technologię i uniknął bardzo wysokich kosztów. Krótkoterminowo to oznacza mniejsze zamówienie. Długoterminowo Klient wraca, bo wie, że nie sprzedajemy mu więcej, niż potrzebuje. W branży, w której jedna inwestycja potrafi zaowocować współpracą na kilkanaście lat, to się zwyczajnie opłaca.
Jak buduje się zaufanie Klienta przy inwestycjach, których efekty widać dopiero po wielu miesiącach?
Przez to, co dzieje się przed podpisaniem umowy i w trakcie projektu. Jasne założenia, uczciwe nazwanie ryzyk, regularna komunikacja i pokazanie referencji. Staramy się, aby nasze projekty tak przebiegały. Oczywiście zdarzają się projekty trudniejsze, ale wtedy stoimy przy Kliencie do momentu zamknięcia projektu. Klient ocenia nas po tym, jak reagujemy, gdy coś idzie nie tak, a nie po tym, jak wygląda prezentacja.
Czy polscy przedsiębiorcy potrafią już dobrze liczyć zwrot z inwestycji w automatyzację, czy decyzja nadal często sprowadza się do porównania cen kilku ofert?
Coraz lepiej, ale różnie to wygląda. Firmy z większym doświadczeniem inwestycyjnym liczą wiele wskaźników, m.in. ROI i całkowity koszt posiadania. U mniejszych często nadal wygrywa tabela z cenami, ale to też powoli ulega zmianie. Rynek jest mocno zróżnicowany i dlatego elastyczność jest kluczowa.
Jakie błędy najczęściej popełniają przedsiębiorcy przygotowujący inwestycję w nową maszynę lub linię?
- Zbyt ogólna specyfikacja. Nie opisują produktu, wariantów i parametrów, więc dostają oferty nieporównywalne.
- Patrzenie tylko na cenę zakupu. Pomijają serwis, części, przestoje i szkolenie ludzi.
- Brak zaangażowania własnych pracowników. Maszyna trafia do osób, które nie brały udziału w wyborze.
- Nierealny harmonogram. Nie uwzględniają czasu dostawy, uruchomienia i rozruchu.
Czy widzi Pan zmianę podejścia z „chcemy najtańszą maszynę spełniającą wymagania” na analizę całkowitego kosztu posiadania?
Widzę ją, jest to proces obserwowany od wielu lat. Impulsem bywa zwykle jedna bolesna lekcja, np.: tania maszyna, drogie przestoje lub drogie materiały eksploatacyjne. Naszą rolą jest pokazać tę różnicę na liczbach przed zakupem, nie po nim. W przypadku urządzeń do wykładania kartonów folią często przedstawienie kalkulacji folii zmienia postrzeganie Klienta i pozwala nam wygrać zamówienie.
Część 3. Rynek automatyzacji w Polsce
Jak zmieniła się skłonność polskich firm do inwestowania w automatyzację i co dziś najczęściej uruchamia taką inwestycję?
Przez ostatnie lata automatyzacja przestała być „fanaberią dużych zakładów”. Dziś najczęstszym impulsem jest brak pracowników i rosnące koszty pracy, a zaraz za nimi wymagania jakościowe Klientów oraz potrzeba zwiększenia wydajności. To są najczęstsze powody, które słyszę w rozmowach z naszymi Klientami. Rośnie też świadomość, że automatyzacja ogranicza ryzyko produkcyjne, a nie tylko obniża koszty.
SPOLEX współpracuje z wieloma zagranicznymi producentami. Jak budować relacje z międzynarodowymi partnerami, żeby polska firma była partnerem technologicznym, a nie tylko przedstawicielem handlowym?
Przez kompetencje i wiarygodność. Producent traktuje poważnie tego partnera, który zna produkt, potrafi go wdrożyć, obsłużyć serwisowo i przekazać informacje zwrotne z rynku. Wiele lat temu rozpoczęliśmy współpracę z firmą Prasmatic, która obecnie należy do firmy Robopac. Zbudowaliśmy bazę maszyn, jak również nasz serwis, który dzisiaj jest niezależny i prowadzi uruchomienia w Polsce. Często jesteśmy proszeni również o uruchomienia maszyn zagranicą. Zaufanie buduje się latami i bardzo łatwo je stracić jedną nieudaną realizacją.
Co polskie firmy przemysłowe robią dziś równie dobrze lub lepiej niż firmy z Europy Zachodniej, a czego nadal powinniśmy się uczyć?
Polskie firmy wygrywają elastycznością i tempem: potrafią szybko podjąć decyzję i dostosować się do zmiany. Do nadrobienia mamy przede wszystkim planowanie długoterminowe i podejście do utrzymania ruchu. Na Zachodzie częściej traktuje się je jako inwestycję, u nas nadal jako koszt.
AI, analiza danych, predykcyjne utrzymanie ruchu, robotyzacja: które z tych trendów są już realnym biznesem, a które bardziej marketingiem?
Z mojej perspektywy najbardziej „namacalna” jest robotyzacja, zwłaszcza w paletyzacji, pakowaniu i obsłudze maszyn, bo daje policzalny efekt. Analiza danych i predykcyjne utrzymanie ruchu wchodzą do fabryk. Wykorzystanie AI w produkcji jest stosowane, ale jest to bardzo szerokie zagadnienie. Są dziedziny, gdzie jest wykorzystywana, ale również takie gdzie jest bardziej obietnicą niż codziennością. Jedno jest pewne, że temat AI jest bardzo mocno eksploatowany.
Jak będzie wyglądał rynek dostawców maszyn i automatyki za 5–10 lat? Czy czeka nas konsolidacja?
Dzisiaj bardzo trudno robić takie predykcje, ze względu na dynamikę zmian wokół nas. Spodziewam się dwóch biegunów: dużych integratorów oferujących kompleksowe rozwiązania oraz wyspecjalizowanych firm, które wygrywają głęboką wiedzą w wąskiej dziedzinie. Najtrudniej będzie firmom „pośrodku”, które oferują wszystko po trosze. Obserwujemy trend przejęć producentów maszyn przez duże grupy i fundusze. Mam tutaj wiele wątpliwości, również w zakresie wartości dla Klienta. Spolex widzę jako wyspecjalizowaną firmę, która będzie wygrywała głęboką wiedzą i doświadczeniem oraz znajomością rynku.
Część 4. Ludzie, skalowanie i rola właściciela
W firmach technologicznych/technicznych największym ograniczeniem wzrostu często nie są zamówienia, tylko ludzie. Czy SPOLEX też się z tym mierzy? Co jest najtrudniejsze do skalowania: sprzedaż, projektowanie, serwis czy kompetencje techniczne?
Brak odpowiednich ludzi to dziś problem całej branży. Najtrudniej skalować kompetencje techniczne, bo doświadczenia nie da się kupić ani przyspieszyć, a dobry inżynier uczy się nowych rozwiązań latami. W tym zakresie obserwujemy bardzo duże zmiany na rynku i staramy się na nie odpowiadać w zakresie praktyk, nowego podejścia do zatrudnienia.
Czy firma dostarczająca maszyny i automatykę powinna dążyć do standaryzacji, czy elastyczność jest jej największą przewagą? Jak pogodzić wzrost z indywidualnym charakterem projektów?
Potrzebne jest jedno i drugie. Standaryzujemy to, co się powtarza: sposób prowadzenia projektu, dokumentację, procedury odbioru i serwis. Elastyczność zostawiamy tam, gdzie Klient jej rzeczywiście potrzebuje, czyli w dopasowaniu rozwiązania do procesu. Standaryzacja po stronie organizacji pozwala być elastycznym po stronie rozwiązania. W naszym działaniu prawie każdy projekt jest inny. To jest bardzo ekscytujące dla nas, ale równocześnie wymaga dużej uważności i elastyczności.
Wielu właścicieli firm technicznych zaczyna jako specjaliści, a potem musi przestać samodzielnie rozwiązywać problemy i zacząć zarządzać ludźmi, którzy je rozwiązują. Jak wyglądała ta zmiana u Pana i jak rozpoznać moment, w którym właściciel powinien oddać odpowiedzialność zespołowi?
To jedna z trudniejszych zmian, bo zabiera poczucie, że człowiek jest najlepszy w tym, co robi. Dobry sygnał do przekazania odpowiedzialności jest taki: jeśli firma przestaje działać, gdy mnie nie ma, to znaczy, że za długo trzymam zbyt wiele rzeczy w swoich rękach. Nie jestem tutaj wyjątkiem i długo nie potrafiłem tego zrobić. Od pewnego czasu stopniowo udaje mi się przekazywać zakres odpowiedzialności oraz prawo do własnych decyzji, także tych błędnych. Nie jest to łatwe, ale naturalne i konieczne.
Jak budować kulturę, w której pracownik potrafi powiedzieć właścicielowi: „moim zdaniem robimy to źle”?
Przede wszystkim reagować na takie sygnały spokojnie, a nie obronnie. Jeśli ktoś raz usłyszy, że jego uwaga była niepożądana, nie powie jej drugi raz. W technicznej firmie to ma bezpośrednie przełożenie na jakość: błąd zgłoszony wcześnie kosztuje znacznie mniej niż błąd odkryty u Klienta. Najważniejsza jest kultura otwartej komunikacji, słuchanie wszystkich i zostawienie dużej przestrzeni do dialogu. Zawsze staraliśmy się w ten sposób działać.
Część 5. Sprzedaż, przyszłość i rada na koniec
Jak wygląda dobrze przeprowadzony projekt od pierwszego zapytania do uruchomienia linii?
W skrócie wygląda to następująco: analiza potrzeb, dobór rozwiązania, oferta, realizacja, rozruch, serwis. Najważniejszy jest początek: im dokładniej zrozumiemy proces Klienta i potrzeby, tym lepiej dopasujemy rozwiązanie i mniej poprawek wystąpi na końcu. Dobry projekt to taki, po którym Klient nie musi do nas dzwonić z uwagami, tylko po następne rozwiązanie.
Czy w sprzedaży B2B nadal najważniejsze są bezpośrednie spotkania i targi, czy LinkedIn i marketing ekspercki zaczynają realnie generować projekty?
Spotkanie z Klientem w jego zakładzie nadal jest nie do zastąpienia, bo przy dużej inwestycji ludzie kupują od ludzi. Internet i LinkedIn zmieniają jednak to, kto do kogo dociera: Klient często zna nas, zanim zadzwoni. Traktuję je jako sposób na pokazanie kompetencji, a nie zamiennik rozmowy. Kanały te zaczynają też powoli generować nowe projekty.
Co odpowiada Pan Klientowi, który obawia się, że automatyzacja „zabierze” pracę jego ludziom?
W większości firm problemem nie jest nadmiar ludzi, tylko ich brak. Automatyzacja przejmuje prace powtarzalne i ciężkie, a pracownicy przechodzą do zadań, które wymagają wiedzy: obsługi, nadzoru, ustawiania procesu. Mamy kilka wdrożeń linii dla przetwórstwa owocowo warzywnego, w których udało się wyeliminować kilkadziesiąt osób. Większość stałych pracowników zostało przeniesionych w firmie do innych zadań, a problem z pracownikami sezonowymi stał się dzięki temu mniejszy.
Marketing przemysłowy: brakujący element sukcesu polskich firm za granicą
